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第二屆中國傳媒領袖大講堂于2011年7月18日在上海交通大學開班。本屆大講堂邀請30多位傳媒領軍人物，一線編輯、記者、主持人和著名專家學者，為來自全國80多所高校的近300名學子講授傳媒業改革創新的經驗與教訓，幫助學子們了解傳媒業界和學界的最新發展動態，深化對傳媒業和新聞傳播學科的認識。以下為航美傳媒集團董事會主兼CEO郭曼7月26日下午在第二屆中國傳媒領袖大講堂上的演講。
此次演講，郭曼主要以航美傳媒集團的成立和發展進程為時間軸，圍繞航美在各個不同時期所做的重大決策展開講述。演講一開始，郭曼首先簡單介紹了航美傳媒集團的概況、規模、員工數量、發展現狀等基本信息，讓在座學員們對航美傳媒有了更清晰直觀的了解。緊接著，他詳述了航美傳媒集團的前世和今生、機遇和困難、現狀和展望等。他將航美的發展總結為五大戰略決策，即以航空電視媒體切入航空媒體市場，構筑機場數碼刷屏媒體網、成為航空媒體領袖，金融危機下大規模占領機場傳統媒體，進軍戶外新媒體市場和多元化經營，進軍新領域等五個方面。
航美初創：尋找藍海
首先，郭曼將航美傳媒發展的第一二階段總結為尋找藍海和第二片藍海，這是航美傳媒做出的兩次重要決策。他以自身經歷為例，介紹了當初創業的艱辛：他1992年下海經商，經營民航運輸代理業務，1997年進入廣告行業，成立陽光創意廣告公司。在當時的大環境下，戶外媒體的探索比較艱難，他所成立的廣告公司基本上處于找不著北的狀態，沒有找到屬于自己的真正定位。直到1999年首都機場T2航站樓建立，公司得到4個大屏幕廣告位，才算是找到了發展機會。但是由于技術的不成熟，讓客戶從接受到認可又經歷了一個漫長的過程。從第一個寶貴客戶森寶空調到第一個大客戶海爾再到三星、LG、美的，從最初只有4個屏幕到電子新媒體再到飛機客艙內媒體，郭曼和他的團隊付出了常人無法想象的努力。
郭曼繼續說道，航美2005年11月成立，到2007年11月在納斯達克上市剛好兩年，速度之快讓同行們震驚。有人說他們創造了一個奇跡，但實際上航美不是從石頭縫里蹦出來的，而是有很長的發展艱辛、很厚的基礎，才發展得這么快。“這個過程，我們創造了兩個記錄，一個是one-on-one會議的下單率，一個是打造航空電視聯絡網。”在這一段時間，公司不僅受到客戶的熱情追捧，在資本市場的表現也非常好，最高市值曾超過了17億元。
金融危機：航美契機
在第三四個階段，郭曼講到航美傳媒在金融危機之下的大舉擴張策略，以及進軍戶外新媒體市場的創新策略。由于廣告行業受到金融危機的波動幅度較大，航美傳媒集團在2009第一季度的時候，感覺到了“冬天的來臨”。客戶預算縮水造成航美營業額和股價直線下降。但在這個時候，不走尋找路的郭曼卻選擇了激進策略，選擇“在金融危機中大笑”，做出了競爭機場的傳統媒體、進軍全國中石化領域的重要決定。
郭曼認為，經濟危機時期是一個非常難得的市場機會，這個時候需要大舉進軍，占領市場。直到2009年第四季度，隨著中國經濟形勢的好轉，航美傳媒也更加壯大起來，積累了龐大的媒體平臺，其議價、定價能力、談判能力、續約能力等都是以前所不能比的。
航美未來：開拓創新
在第五個階段，創新策略方面，郭曼提到航美傳媒最近正在研究的一個項目，就是與一家技術公司合作生產的“航美影視”產品，這個產品以買斷版權的方式，通過客戶端向廣大用戶提供高清家庭影院，滿足那些無法及時觀看上線電影的客戶需求。對于產品的市場接受度和認可度會如何，郭曼表示非常有信心。
在航美發展得如火如荼的今天，反觀其一路走來的歷程，郭曼認為，宏觀上沒有大的問題，但是如果可以重來，他會選擇在一些小細節上做些調整。比如他會在吸引投資的時候應該多引進一些參與者，讓競爭來保護股值；比如應該在金融危機之前有更敏銳的警覺性；比如在危機全面爆發之后采取的激進的擴張策略，雖無大誤，但總體上過于激進，缺乏冷靜思索。
對于航美的未來狀況，郭曼表示樂觀，他認為在如今這樣一個全媒體時代，航美傳媒會不斷反思，不斷進取，不斷開拓，在穩扎穩打的基礎上，打造一個中國的傳媒集團！最后，郭曼對學員們提出的有關航美新產品、郭曼的從軍史、航美企業形象塑造等問題進行了一一回答。
