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終端渠道一直是無數企業、無數經銷商在搶奪的資源，渠道為王、終端為王。但是很多企業只是一味的在搶占資源，并沒有去了解終端真正的需求是什么？更沒有去了解他們的生意如何？

小張是中國無數終端店主中的一員，在茫茫人海中、他的背影顯得是那么的蕭條，生活所迫、生存的壓力，讓小張的背脊、似乎又彎了一些。本該精神抖擻的年紀、為何會出現這樣的場景？

小張是我的鄰居、來到鄭州有幾年了，在鄭州開一家超市、可是最近2年生意卻在逐漸下降，小區還是這么多人、為什么不來我這消費了呢？如果生意繼續這樣下去、就只能關門、可是不開超市、我又能做什么呢？

未來的終端會向哪個方向發展、筆者結合自己多年的工作經歷，對未來終端的發展方向、作出了初步的商業預測、僅供大家參考：

場景化

終端商的商號價值化是未來終端發展的明顯趨勢。過去終端作為連接消費者的“出水口”，承擔的是消費變現的職能，也就是交易職能的最后一個關口。那個時代，終端是企業爭奪的焦點，諸如“渠道為王，終端致勝”。

隨著企業的“2C”戰略推進，終端逐步開始弱化，“電商+物流商”的時代，終端作為“出水口”的職能價值蛻變，終端開始服務化。未來，終端商要想活得滋潤，必須成為上游渠道商的“服務商”，根據上游渠道商的要求，逐步圍繞顧客建立商品交付的“場景化”。

企業之所以還重視終端建設，主要是終端對商品的展示和推廣價值。終端純粹的交易職能完全可以被“智能售賣機”所取代。而終端的展示和推廣的“場景化”無法被取代。同時，終端為消費者提供的體驗職能會進一步強化。而終端場景化職能的價值會進一步被重構。

終端場景化是市場發展的必然。

未來很長一段時間內，我們的市場都會處在“總量過剩，個性（結構）不足”供需環境，這種“供大于求”的市場環境，消費主權會進一步提升，“得顧客得市場”的大背景下，企業會進一步依托渠道拼搶并經營顧客。而企業拼搶并經營顧客的核心手段就是實現終端渠道場景化，以場景化為消費者提供體驗平臺。因此，終端場景化的體驗平臺是終端價值的進化。

兩極化

二元化是事物的普遍規律。

終端渠道從二元化的角度看，未來終端會出現兩大趨勢：

一是服務型終端袖珍化。現實中，“膠囊型”終端占比逐步提升，甚至天貓開始實施天貓小店戰略，這種袖珍化的小店主要是服務型終端，這種終端開始不再是單純的賣貨，而是上游商品和服務的交付端口，袖珍化終端從集約和節約的角度，做大了低成本，高流量。

服務型終端的袖珍化，有利于扭轉一般終端的高成本，低效率。終端袖珍化是根據其服務職能確定的，他不需要提供更多的場景化體驗，只需要完成便利和效率。

二是貨倉式終端。賣場化的終端是過去商業時代的主流，而貨倉式，一站式的專業終端會逐步興起。貨倉式終端以其品牌化體系，為顧客提供更為放心，價值更高的商品，會逐步取代“百貨商場式”的大賣場。這是基于顧客需要提高購物效率，快速識別自己所需要的商品。

同時，貨倉式終端因為屬于新型商業業態，所以會提供更多的服務職能。

這里，以金輝名酒貨倉為例做以說明。金輝名酒貨倉是從最近崛起的一家貨倉式終端零售企業，相比1919和酒便利的“袖珍小店”，金輝名酒貨倉算是“龐然大物”。

從2013年起，在行業斷崖式下跌的大背景下，金輝名酒貨倉卻是一路高歌，從最初的營業額2000多萬到2017年營業額突破7個億。這個成績的背后，是商業業態升級的結果。通過重構貨倉式終端的商業模式，提供了諸如便民公廁，雨傘，夏季免費礦泉水（僅2017年就免費送礦泉水100萬瓶），冬季免費提供熱茶、熱咖啡，免費休閑參觀并提供爆米花等。

智能化

數字化終端是終端渠道未來的典型特征。現在，能夠實現的數字化，如收銀系統，自助智能售貨機。未來，隨著移動互聯網的進一步發展，手持終端系統進一步發展，顧客完全可以根據自己的需求，實現購物的全程智能化。

數字化還體現在物聯網系統，隨著物聯網的進一步發展，數字化物聯網技術的進一步融合，消費者購物的放心和安心會進一步提高。當前，顧客終端購物的最大焦慮是對商品的真偽，價格，以及價值的放心程度，總是擔心購買的商品是不是假冒偽劣，總是擔心自己的商品的價格有沒有“被忽悠”。

未來，通過數字化終端建設，不僅會減少顧客購買商品的效率，還會減少顧客購買商品的顧慮。數字化終端能夠做到商品的“客觀，公正”，同時數字化終端背面了人為的“主觀推銷”，讓顧客完全自主選擇。

集成化

終端集成化的涵義是終端業態生態化，也就是終端在連鎖的基礎上，會被供應系統和顧客系統集成，而不是當前的終端單店孤立的碎片化。

未來，基于終端的集成商會出現兩種：

一種是基于供應系統的集成，也就是統倉統配。現在，絕大多數終端渠道屬于自采+配送，這種方式使得終端渠道的采購系統沒有效率最大化，同時零散的采購也不利于采購價值的最大化。

供應系統的集成化，就會實現終端渠道商品采購成本降低，品質提升。這是有利于顧客價值的商業進步。而商業進步的典型標志就是集成化帶來的集約，集約的背后是顧客價值提高。

另一種是售賣系統的集成化。從現在看，終端店的售賣設備會實現系統升級，終端店的售賣系統會向集成化發展，而集成化的典型標志就是供應鏈生態戰略的構建。

我們2016年服務了國內一家領導型調味品企業，以下簡稱JL企業，企業經營規模90多個億，屬于上市公司。

根據企業重構增量系統的戰略需求，企業讓我們協助完成基于餐飲后廚的“統采統配”業務，也就是做餐飲后廚的產品供應鏈戰略。

我們經過3個多月的市場研究之后，為企業提出來三步走的重構戰略：

第一步，通過金融鏈撬動供應鏈。為餐飲后廚采購提供現金支持，前提是采購JL所供應的商品，按照1:2的額度給予現金支持，也就是采購100萬JL企業的后廚產品，包括調味品，米面糧油，凍肉，蔬菜等，JL企業為這家餐飲200萬的現金支持，支持時間是一年。

這個措施很快被眾多大型餐飲企業接受，原因是能夠獲得無息的現金流，解決了餐飲企業擴張現金流緊張的問題。

第二步，供應鏈撬動金融鏈。隨著JL企業采購規模的爆發式增長第一年的采購規模已經突破了19個億，很多餐飲后廚的供應商爭先恐后的成為JL企業的供應商。

JL企業就和供應商簽訂了供應合同，賬期60天。兩個月，供應商為JL企業提供了3.7億的現金流，基本接近JL企業為餐飲后廚提供現金支持的80%。

第二步的目的是通過供應鏈體系打通金融鏈。截至2018年4月底，采購規模12個億，單月采購規模3個億，供應商提供了6個億的賬期，基本解決了金融鏈的問題，實現了無現金投入運營，而且2018年1-4月份的凈利潤接近2000萬。

第三步，重構共融共生共享的生態體系。成立金融資本，生產企業，商業企業以及餐飲企業的聯盟體，改變交易行為，相互參股實現價值最大化。

JL企業作為上市主體公司，利用資本市場的資源，為餐飲后廚供應鏈公司提供資源支持。觀峰咨詢在此基礎上對4個行業的企業成立平臺公司，完成4家企業的參股聯營，重構了他們之間的戰略體系，實現了一體化經營。

社區化

現在的流行詞是社群，嚴格意義上講，社群是不準確的，因為社群不符合人類社會發展規律。

社區是德國社會學家滕尼斯（1887年）出版的《Gemeinschaft und Gesellschaft》一書中提出來的，最為準確的定義是：專指那種具有共同性和認同感的社會關系，這一概念的提出，對后來歐洲社會社區的研究產生很大的影響。

就中國而言，我們的祖先從部落，到村落，到現在的城市社區，都說明了人類需要群居生活，陶淵明式的生活只是一種理想。

群居生活的本質是相互信任，相互熟悉，守望相助。現在的社區商務太過于商業化和功利化，導致大家的信任基礎不牢固，沒有共同的價值觀做指引，出現了“自私自利之心”和“爾虞我詐的行為”，導致大家很討厭社群。是因為社群的商業本質讓人們誤解了社區的真正含義和價值。

以我親身的經歷做以說明：

2016年，在我們小區附近的一個商場里，有一個做兒童繪本的商鋪，他向顧客免費提供繪本借閱，只需要交押金就行了，一時間生意很火，借繪本的排起了常常的隊伍。

后來，店主向大家推銷兒童玩具，兒童服裝，兒童食品，年輕媽媽的化妝品，服裝，電子產品。

后來，顧客明白了他的“套路”，覺得這是個不錯的商業模式。但是沒有多久就關門了，細問原因，顧客識別了店主的套路，就是以免費借閱兒童繪本為“抓手”，做顧客引流，然后通過其他產品盈利。

我們的思考是：免費可以做引流，但是不能持續升級的免費都是“曇花一現”。

免費也需要升級，不能升級的免費都是白費。

最近，我們又發現，小區的物業開始“跨界打劫”小區附近的便利店。小區為服務業主，建了業主群。他們在業主群里發現了商機。開始實施集成化采購，向業主們推銷雞蛋，推銷水果，米面糧油。圍繞業主們的日常生活，重構了社區商務的商業模式。一時間，小區附近的便利店，紛紛關門。

所以，無論終端還是廠商必須從經營渠道轉變為經營顧客。從小米，西貝餐飲的成功案例中，深刻理解顧客為王的時代。