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財報顯示，2018年至2020年，海底撈的凈利潤分別為16.46億元、23.45億元、3.09億元，合計約43億元。而2021年上半年還盈利9452.9萬元的海底撈，僅后半年時間就幾乎虧光了上市三年的利潤，市值蒸發(fā)一大半，將海底撈和火鍋業(yè)再次推上輿論風口。

海底撈緣何巨虧？

海底撈在2021財報自稱：1）全年關店達300余家，由此產(chǎn)生的資產(chǎn)減值損失合計36.54億元；2）受疫情以及前期加速開店策略影響，全年翻臺率僅為3.0次，同比下滑14.29%，導致全年人工費用率、折舊攤銷率等被動提升2.4%和0.5%；3）全年優(yōu)化菜單導致毛利率小幅下滑0.8%。

較長時間以來，人們印象中的海底撈，就是高質量服務的代表。更在上市前，靠著百億營收，被稱為餐飲界的“航母”。如今這艘“航母”為何突然沉下去嗎？

除了海底撈自己透露的原因，我們須透過現(xiàn)象看深層次的原因。2020年是疫情暴發(fā)的首年，但海底撈凈利潤仍然維持在正數(shù)，而且還大舉擴張，然而已經(jīng)為2021年的虧損埋下伏筆，只不過一年之后才從財務數(shù)據(jù)上暴露出來。

事實上，海底撈自2019年起便開始實行擴張戰(zhàn)略，疫情后更是決定“抄底”開店，逆勢加碼擴張，于是2020年就新開了544家門店。截至2021年12月31日，全球門店總數(shù)達1600多家。

但是，疫情的持續(xù)時間和影響力度遠超海底撈的預判。而且，“抄底”看似是投資機會，實則相當考驗企業(yè)的全面綜合管理能力。比如，海底撈2020年新開的門店中就有相當一部分經(jīng)營不及預期甚至虧損。

對于關店原因，海底撈亦坦言，計劃關停的門店經(jīng)營未達預期是2019年制定的快速擴張策略導致。具體包括部分門店選址錯誤、組織結構改變讓管理人員過于疲憊，優(yōu)秀經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業(yè)文化建設不足。

除了公告上的影響因素，海底撈業(yè)績下降或還有一個重要外因：同行競爭加劇。比如呷哺呷哺等品牌開始探索“火鍋+奶茶”等新模式，結果大受市場青睞，加上巴奴、盒馬等新秀正快速崛起并爭相入局，火鍋行業(yè)的格局加速內卷。

另外，海底撈對副業(yè)的探索顯然還未找到突破口。自2020年以來，海底撈相繼推出喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等8個快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，然而業(yè)績卻很不理想，據(jù)2021年年度財報顯示，海底撈“其他餐廳經(jīng)營”的收入有所增長，但從整體營收貢獻占比來看，僅從0.1%上漲至0.5%，對收入的貢獻非常有限。
  “盲信”，導致數(shù)字化在選址中未發(fā)揮作用

拆解海底撈的財報，從某種意義上說，既低估了疫情的持續(xù)影響，也高估了自身的管理能力。而從更廣闊的中觀視野來看，還錯估了市場新晉玩家的差異化競爭力和由此導致的產(chǎn)業(yè)格局變遷。

海底撈CEO張勇曾在一次交流會上表示，“2020年6月時，我判斷疫情在9份就結束，但是直到今天為 ，我們中國臺灣和新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲信。當我意識到問題的時候，已來不及了。”

“盲信”除了對疫情復雜性的判斷錯誤外，還在于2020年新開的門店不少選址出現(xiàn)錯誤，許多城市門店選址出現(xiàn)“拍腦袋決策”的情形，而把長期堅持數(shù)字化分析、數(shù)據(jù)化決策的科學選址機制淡忘了。

可以說，“制度化管理、流程化操作、跟蹤式監(jiān)督、數(shù)據(jù)化考核”曾是海底撈的四大運營機制，然而在非理性的擴張中逐漸忘卻了。

連鎖品牌選址的失誤，里面有很多或主觀或客觀的因素。從主觀方面來講，存在選址人員的經(jīng)驗不足、企業(yè)的盲目自信等原因；從客觀方面來講，則存在數(shù)據(jù)的不足，很多數(shù)據(jù)難以獲取方面的問題。之前有不少的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅品牌，開了幾家店后覺得實力OK，為吸引投資，就盲目開店，導致失敗。

傳統(tǒng)的選址難題，基本上可以總結為以下三個方面：1.數(shù)據(jù)的獲取困難。或許由于人力的原因，沒有足夠的人力物力來獲取門店評估需要的數(shù)據(jù)，比如個人身份特征（年齡、性別）、消費習慣和客群流動等，不一而足，這方面恰好就是大數(shù)據(jù)的強項。2、 選址模型的缺失。有些連鎖企業(yè)，可能開了不少的店，也總結了不少的開店經(jīng)驗，但是由于缺少系統(tǒng)性總結，不清楚哪些數(shù)據(jù)是重要的必須去獲取的，不清楚哪些數(shù)據(jù)是可以參考的需要去拿的，從而導致選址模型的缺失。3、 基于地圖的選址平臺的缺失。對于連鎖企業(yè)來說，如果可以把數(shù)據(jù)比喻成建造大樓的磚頭水泥鋼筋等建筑材料，選址模型比喻成設計圖紙的話，那選址平臺則可以比喻成地基了。有了地基，企業(yè)就可以按照設計圖紙，完成自己想要的建筑。

智慧餐廳：高投入并未高產(chǎn)出的煎熬時刻

近幾年，海底撈積極推行數(shù)字化，以優(yōu)化用人結構，提高人效，降低經(jīng)營成本。據(jù)悉，2021年上半年，海底撈先后新建和改造超過80家采用新技術，創(chuàng)建智慧餐廳，采用機械臂自動上菜、配鍋機、中央廚房直配成品菜等新技術新設備。據(jù)稱，海底撈的智慧餐廳，全部由系統(tǒng)自動補菜、出菜，后廚一個人也不需要，相比于正常海底撈同等面積的餐廳，節(jié)省了十二三個后廚人力。目前，自動配鍋機已在超過70家門店應用，傳菜機器人在超過1000家門店部署，豐富了顧客的就餐體驗。

據(jù)悉，海底撈顧客可在餐桌前點菜，后廚同步配菜、出菜和上菜等流程全部實現(xiàn)“無人化”，最快時機械臂配菜、傳送帶傳菜和機器人送菜到顧客餐桌前等全套流程只需2分鐘，實現(xiàn)全流程智能化改造，這就是海底撈推出的智慧餐廳門店的縮影之一。

然而，新建和改造一個智慧餐廳至少要兩三千萬，攤銷成本費用需要3-5年，也就是說投入后3-5年才能收回成本開始的。即使節(jié)省人力亦不足抵銷當前在傳菜機器人、機械臂自動上菜、配鍋機、中央廚房直配成品菜等新技術設備上的大量投入，只有時間越長、智慧餐廳投入越多，才能最終產(chǎn)生規(guī)模效益。因此近一兩年是海底撈高投入?yún)s不是高回報的“煎熬”時候。

數(shù)字化投入與產(chǎn)出的衡量

海底撈集團層面正式宣布全面進入數(shù)字化時代之前，已經(jīng)通過信息化升級布局嘗到了些甜頭。

2012年底， 海底撈在全集團推廣應用SAP系統(tǒng)，對業(yè)務流程進行了全面梳理和系統(tǒng)落地。這一舉統(tǒng)一了海底撈數(shù)據(jù)規(guī)范，實現(xiàn)了門店和物流全業(yè)務的集成。2013年，海底撈應用ERP系統(tǒng)規(guī)范庫存管理。在盤點過程中，系統(tǒng)可實現(xiàn)對盤點數(shù)據(jù)的錄入、備份、打印、輸出，自動生成盤盈、盤虧單據(jù)，并快速生成盤點匯總數(shù)據(jù)，以便管理人員實時核對，保證企業(yè)賬實相符。

在系統(tǒng)的規(guī)范下，海底撈月末盤點誤差由之前上萬元降低到幾十元，同時，高效盤點極大降低了對門店經(jīng)營的影響。從此，“新技術改變成本結構”就成了海底撈數(shù)字化發(fā)展的長期目標之一，但餐飲行業(yè)上下游鏈條長、涉及品類多，新技術的引入和推廣還有很長的一段路要走。

海底撈數(shù)字化建設中的關鍵一環(huán)：海底撈App，也在2018年11月正式上線。在這款App上，排號、預訂、點餐等基礎功能一應俱全，App還開發(fā)消費者社區(qū)、智能語音交互等功能，為用戶提供游戲、社交、娛樂等增值服務。

海底撈對數(shù)字化、智能化技術的投入也是實打實的。在2018年海底撈上市所募集的款項用途去向上，其計劃開發(fā)及使用新技術將投入13.30億港元，占募資總金額的20%，僅次于投入在門店擴張計劃上的募資去向。

另一方面，數(shù)字化的投入和應用也正在作用海底撈管理層的決策習慣和決策方式。現(xiàn)在，海底撈管理層除了觀測常規(guī)運營數(shù)據(jù)，保障日常業(yè)務有序開展，同時也已將數(shù)據(jù)信息作為其決策的重要參考。當然，數(shù)字化投入不是一個絕對成本或者預算的概念，看投入產(chǎn)出比也應該在更長時間內去看待整體的投入和產(chǎn)出，不能急于一時、急功近利。

轉型陣痛，啄木鳥計劃啟動

疫情較長時間內沒有徹底結束的跡象，疊加公司經(jīng)營數(shù)據(jù)連續(xù)相對不佳，海底撈開始主動求變。

海底撈在2021年財報中表示，當年11月，公司啟動“啄木鳥計劃”。整體而言，“啄木鳥計劃”的主旨是減慢擴張步伐，變攻為守，由快速擴張火鍋餐廳規(guī)模轉向精細化運營現(xiàn)有存量火鍋餐廳，從向規(guī)模要增長轉為向運營要業(yè)績向數(shù)字化要效益。

具體措施上，海底撈擬關停若干火鍋餐廳，持續(xù)推進和打磨門店數(shù)字化管理體系，重建及加強職能部門，強調企業(yè)文化、完善員工培訓、建立人才梯隊。數(shù)據(jù)顯示，自2021年11月“啄木鳥計劃”啟動至12月底，海底撈已關閉260家火鍋餐廳、暫時停業(yè)休整32家火鍋餐廳。

眼下，“啄木鳥計劃”的成效正在逐步顯現(xiàn)，包括翻臺率在內的多項核心指標已止跌企穩(wěn)。談到未來戰(zhàn)略，“在翻臺率回升至4之前，我們將不再進行大規(guī)模擴店。”海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈表示，“除了向現(xiàn)代化管理機制轉變，海底撈目前還亟需改善門店結構、提升數(shù)字化管理能力，在此基礎上保持主品牌的增長。2022年，我們將會把投入的重心放在數(shù)字化方面，通過科技為我們的門店持續(xù)賦能。目前通過數(shù)字化協(xié)作，門店用人效率已實現(xiàn)了以日為單位的統(tǒng)計測算”。

與此同時，通過優(yōu)化組織結構，鼓勵創(chuàng)新也成為2022年海底撈發(fā)展的重點。在此次“啄木鳥計劃”實行過程中，內部產(chǎn)品委員會圍繞“采研銷”體系實現(xiàn)全部打通，保證創(chuàng)新效率的同時，壓縮部門間溝通成本。在產(chǎn)品推新方面也由原來的單品單店零散上新，變?yōu)樵谌珖蛥^(qū)域雙體系下展開。

未來海底撈發(fā)展方向要往哪走，是否要擴展新的業(yè)態(tài)，對于企業(yè)來說是一個巨大挑戰(zhàn)。而為了降低對創(chuàng)新試錯的成本，良好的數(shù)字化基礎和基于數(shù)據(jù)的運營、創(chuàng)新迭代應是一個最好的應對策略。祝愿海底撈轉型陣痛之后迎來新的發(fā)展，我們拭目以待。