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商超行業疫情后時代面臨的挑戰

今年，就公布的近期財報來看，國內多家連鎖超市企業都是處于虧損的狀態，而呈現增長態勢的公司也僅僅只有4家，其背后的原因：首先，疫情給超市帶來重創。疫情之后超市業態遭到最大沖擊的不僅僅是說那幾個月超市沒有人去買東西去消費，而是超市的用戶習慣被顛覆，疫情期間很多人被困在家中無法出門，于是無論是有意還是被迫學會了搶菜學會了電商消費、即時零售，這些消費方式一旦學會之后，其優勢就很快凸顯出來。

其次，新零售業態給超市帶來了更多的顛覆。目前線上線下一體化的店鋪，相比于傳統超市經營邏輯貼合互聯網時代的商超零售邏輯，其主要優勢在于：

一是其本身就是從線上走到線下的門店。在這樣的情況下，其對于互聯網的了解遠勝絕大多數超市，借助天生的互聯網優勢，不僅可以拿到電商難得的渠道優勢和供應鏈優勢，還可以借助互聯網不斷提升用戶體驗，實現線上購物與外賣配送的強耦合，這就是即時零售企業的核心優勢。

二是新零售企業往往是多業態融合的產物，對于普通傳統超市來說，超市就是超市，超市中本身的附加價值不多，不過這也是以沃爾瑪為代表的一眾大超市的降低成本的核心邏輯，但是對于消費者來說，在電商時代超市購物已經不再是消費者的最核心訴求，如何能夠給消費者更多的附加價值呢？比如說新零售企業的餐飲疊加也能夠很好地吸引消費者來消費。

三是商品力的核心構建與強化。超市購物的關鍵還是在于實體商超商品好不好，現在的超市雖然也有自營的東西，但是大部分也都是一些普通的商品，而新零售企業的優勢則是構建了自己的商品力，自有商品不僅是尋常的商品，更是經過反復大數據篩選與過濾所得出的最優結論，所以你會發現一些很特殊需求的產品只有新零售的門店能買到，而別的超市卻完全沒有。

底層邏輯——高效生產力替代落后生產力

伴隨著時代的發展，互聯網的快速崛起，對于超市來說就是一次生產力的深度變革，新零售的一系列玩法與業態借助的就是互聯網這個科技生產力的加持，用更加先進、成本更低、性價比更高的方式來顛覆超市，這種生產力的顛覆才是超市業態被沖擊的必然。這其中當然也包括三年疫情對消費者超市購物習慣、行為變革的影響。

而隨著老齡化社會發展影響，即時零售、預制菜需求迅猛。徹底改變了零售業發展的底層邏輯。比如國人健康消費觀念轉向營養、益壽，以超市為代表的零售業態將由商品銷售者轉向營養平衡、健康飲食的提供者和服務者。而傳統商品的優勢并未在這個邏輯中顯現。反而是新興類實體電商、生活服務平臺、興趣電商，抓住了商品本身的屬性，將以上兩個觀念通過數字化工具放大，并建立與消費者的對話渠道。

超市面對客流下降，業績下滑，為保住線下流量復購，近兩年會員制超市在行業發展迅猛，頭部企業紛紛入局會員制超市。探索新增長。會員制不僅僅在于數字化會員本身，本質在于顧客忠誠度管理或者消費者心理分析，通過商品、場景、服務獲取消費者入會的動作。會員倉儲超市的興起，許多問題依然存在：供貨同質化問題仍不能解決；大多數區域零售企業不能突破原有經銷體系。

商品結構調整與業態創新

近年來我國健康經濟、美麗經濟、懶人經濟、寵物經濟、體驗經濟、銀發經濟等不斷升溫。

服務C端，如近年來，麥德龍超市與許多大牌如撈王、陶陶居、熬八年等進行聯名，開發了一系列的預制菜，如鮑魚花膠雞、佛跳墻等等，幫助這些餐廳開拓了全新的渠道，讓更多的人在家里就嘗到了餐廳的美味。幫助了如虎頭局、鮮啤三十公里等新消費品牌成長，通過商品的共同研發創造，幫助他們在傳統的渠道打開了銷路。

預制菜、便利店、即時零售、大健康的發展，底層邏輯是消費需求變動的結果。絕大部分超市還是按照過去經濟增長、銷售收入增長、家庭人口多的傳統理念在運營，實際上一站式購齊的時代已經過去了。人口問題改變了未來商業的發展基本方向。

后疫情時代零售企業的經營觀念應當從“消費者觀念”向“生活者觀念”轉變。

商品經營寬度要覆蓋其他競爭對手，覆蓋電商，這樣才能夠引流進店。包括熟食鮮食品類開發，食品餐飲品類開發；打造數字化爆品引流到店；深化場景與服務這兩個主題。同時將品類作為戰略性業務單元，通過實現消費者價值，使經營效益得到提升。

在營銷端，會員營銷的主要作用是精準識別選品，而付費會員則起到了后期促進成交的一個關鍵點。這個流程可以概括為：會員招募、識別、標簽同步、精準營銷、精準選品、精準品類庫存、供應鏈計劃。

給顧客找到需要的商品，進行商品的全過程規劃，并進行重點賣場展示，賦予完美的商品營銷，這樣才能賦予商品生命力，才能吸引顧客眼球，達到企業盈利、顧客解決痛點的雙重需求，這也是采購的價值和營運的職責。

在渠道建設上，首要的是改造供應商，讓供應商對商品的理解、經營商品的理念，與超市高度匹配。讓供應商了解你商圈服務的顧客群體什么樣，只有這樣選出來的商品才是顧客需要的，既能選出好商品，也可以降低風險，增強抗風險力。

通過ERP、會員數據分析等系統，構建優勢商品，建立自己的優勢品類。這兩年，大部分企業的毛利率不斷下降，但真正有競爭力的企業正在悄悄地提升自身的銷售毛利率目標，通過商品結構的變換和數字化的推動，慢慢占到了行業毛利率的新高度。由此不難看出，實體超市不僅要保持原有優勢，及特價、低毛利率，同時也要滿足新一代消費者購物方式與習慣，將不同階梯消費者覆蓋，并且相互影響。

此外：供應鏈選品方向：“貨找人”的選品方式越來越在超市行業被廣泛使用，而非“人找貨”。多數零售企業的選品大邏輯是在市場上組織一盤貨，上架后由消費者在其中選擇自己需要的商品，接著產生銷售數據，再指導上新、汰換等動作。而“貨找人”則是根據行業趨勢、自有判斷，數據輔助等方式精準選擇商品，由它們各自體現出的商品力去吸引消費者。

商超業態正在進行的數字化經營進化

1、商超零售已經進入全渠道經營的時代。對于大賣場而言，要盡快開始全渠道的布局。線上線下的一體化包含經營、營銷、管理等多個方面。商超賣場從傳統商超走向智慧商超，首先要打通線上線下全渠道的經營場景，讓線上和線下融合起來。這個融合是整個供應鏈融合、整個營銷的融合以及產品的融合。

從行業趨勢來看，商超的數字化轉型，離不開“人”這個核心要素。無論是永輝的消費者體驗、華潤的全場景數字化營銷還是沃爾瑪的智慧購物體驗，核心都是做好消費者的全生命周期管理。

長遠來說，數據是驅動企業業務增長的源動力。消費者信息、消費行為數據、商品數據、場景數據，以及消費者、商品、門店之間的聯系，共同構成了商超的數據資產。商超對“人”的數字化運營越全面，形成的數據資產就越多，運營和變現的能力也越強，同時產生更多的數據。商超只要持續優化這個鏈條，就能維持長久的生命力。

如大潤發通過對商場進行多維度、多場景的數字化運營，將“人、貨、場”的基礎數據資源進行整合，對用戶購買偏好以及購物線路進行拆解分析，根據用戶購物體驗的反饋來設計貨品存放的位置。在賣場出口處設立自助結算系統，降低門店運營的人工成本，通過數字化轉型實現降本增效。

在轉型過程中除了進行線下“場”的改造外，對內建立了敏捷的組織響應。讓管理者“在線辦公、移動辦公、智能辦公”成為了可能，為持續提升內部管理效率創造了有利的條件。

數字化轉型從人、貨、場開始，最終的落腳點回歸到商品力、服務力、營銷力、供應鏈建設等零售“基本功”的比拼上。通過長期數字化轉型的經驗積累，線下的賣場能夠沉淀出大量高質量的銷售數據，結合數據中臺的建設，將所有的數據匯聚到數據中臺上，打通各條業務線的數據流轉。屆時財務可以通過對經營數據鏈路的分析全方位了解門店的經營現狀。

2、未來，商超的運營模式將會從以銷售為主，轉變為以數字化、情感化和社交化的體驗為主。只有真正把“服務”做深做透，才能抓住私域，帶來業務增長。商超數字化轉型應最大限度挖掘“人”的價值，圍繞“人”的需求和行為建立業務場景。最終，運營結果會通過會員數、活躍度、復購率等指標體現出來。

實行線上線下一體化是當前超市戰略之一；包括與第三方電商平臺戰略合作，實現即時配送。吸引公域流量成為自家的會員、私域。

山姆會員店實行以實體店為基礎的私域運營；為會員提供優質售后服務，成功增加用戶的忠誠度與復購率，與客戶建立了牢固的關系；以微信為中心的數字會員系統通過整合會員數據對會員信息進行一站式管理，極大增加會員數量；全方位整合數據并引流向線下門店和私域社群等自有渠道；通過APP和微信公眾號激發購買欲，不斷創造客戶需求；優質的產品和服務通過口碑傳播，而非網絡高曝光傳播。

而在互聯網時代的浪潮下，山姆在小紅書和抖音上成為頂級網紅，代購店鋪在淘寶上也是數量可觀，山姆與數字化服務商不斷探索超市在數字化、門店空間和商品品類、商品陳列的標準化管理。圍繞”品類管理”、“營運管理”兩大核心，建立數字化、智能化的信息管理基礎，致力于實現從品類結構優化、到品類在門店、區域、貨架的具體落位，從過去看“坪效”、“人效”的“看大數”的粗放式管理方式，到能夠看到門店“每一厘米”經營效率的精細化管理方式的轉變，探索超市向可視化、智能化的管理模式。

結語

傳統商超的變革，包含三個方面，第一：供應鏈（前端、末端）、選品效率與品質變革；第二：場景體驗下的多元化、差異化服務；第三：以內容、渠道為基礎的消費者行為分析。

第一是離不開新零售關系、新零售模式的重構，即要用數字化理念和手段、方法全面重構零售企業。途徑是數字驅動、任務導向、快速反應，從而改變零售企業內部組織效率低，外部用戶體驗差的問題。

第二是要在制造型理念上做突破，轉型為制造型消費企業，其內涵是解構、重構商品模式、服務模式，零供聯手做強做大數字化制造產品、服務創新型消費企業。

第三是從內容出發，多渠道聯動下的消費者行為分析，以數字化為工具，以公私域聯營促進增長，進而推動效率與以上供應鏈、商品、組織變革與創新。