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    12月12日至14日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2014（第十三屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會在北京舉行。年會以“創(chuàng)造紀：不一樣的增長”為主題，邀請了王健林、李東生、劉永好、馬蔚華、楊元慶、董明珠、雷軍等上百位重量級商界領(lǐng)袖分享觀點，共同把脈中國經(jīng)濟，探討企業(yè)在新常態(tài)下的變革路徑。以下為TCL集團董事長兼CEO李東生先生在導(dǎo)師論壇的發(fā)言。
    “TCL當年的跨國并購，使得我們成為中國企業(yè)國際化的先行者。兩個并購項目在前期帶來銷售收入的快速增長，從280億快速增加到510億。但是整合之后，在2005、2006年產(chǎn)生了巨大的虧損，以后才逐步恢復(fù)。2009-2014年，我們的業(yè)務(wù)進入快速成長的階段。對比10年前280億的銷售收入和5.7億的利潤，我們可以有自信的講，TCL的跨國并購是成功的，盡管我們經(jīng)歷了很大的困難和挑戰(zhàn)。”
    今年中國經(jīng)濟下行的壓力很大，中國企業(yè)的經(jīng)營大都感受到這種壓力，同時，今年彩電市場同比下降7%。但是TCL繼續(xù)保持強勁的增長，預(yù)計我們今年的銷售收入能達到一千億，利潤將達到42億，分別增長17%和40%。為什么TCL在相對緊縮的經(jīng)濟環(huán)境下能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？我認為主要是國際化和“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動。
    說起國際化，在我們今年一千億銷售當中，海外銷售收入占比超過40%，海外增長達30%。11月28日，我們舉辦了中國企業(yè)國際化暨TCL跨國并購十周年的研討會，對十年前的跨國并購以及之后十年業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)驗做了一個總結(jié)。
    陣痛：市場的口味變化太快
    “湯姆遜并購，在過去10年給我們帶來了很大的困難和挑戰(zhàn)，沒有完全達到預(yù)期目的的因素有三點，第一、我們對于全球彩電從CRT快速轉(zhuǎn)向LCD的判斷是失誤的。第二、對可能遇到的困難準備不足。第三、對相關(guān)國家的商業(yè)潛規(guī)則和市場環(huán)境了解不夠深入。”
    TCL國際化的歷程有4個階段。

    第一個階段開始于1999年，我們開始有計劃的進行國際業(yè)務(wù)拓展。15年前在越南建立了TCL第一家工廠，并開設(shè)海外經(jīng)營機構(gòu)，之前我們海外業(yè)務(wù)主要是代工業(yè)務(wù)，就是幫國外的品牌做加工。此后，我們把國際業(yè)務(wù)逐步擴展到東南亞、俄羅斯、印度這些新興國家地區(qū)。
    第二階段，通過跨國并購進入到歐美市場。2004年我們并購了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)。我們通過收購品牌、渠道和客戶，進入歐美市場，并購獲得相應(yīng)的專利和技術(shù)，形成了全球的產(chǎn)業(yè)布局，規(guī)避歐美的反傾銷稅和貿(mào)易壁壘。隨著我們在彩電上游建立了液晶面板的生產(chǎn)能力，TCL成為中國唯一的一家擁有面板和整機能力的企業(yè)。
    我們并購阿爾卡特的手機項目，以收購品牌、渠道、客戶進入歐盟市場，整合阿爾卡特手機的采購、制造和銷售渠道，形成規(guī)模，并獲得相應(yīng)的技術(shù)能力和市場能力。目前，TCL阿爾卡特品牌在拉美的市場份額達到第二位，在美國市場份額達到第五位，歐洲市場份額第四位，全球手機市場份額第六位。TCL和TCL阿爾卡特品牌是中國手機品牌海外銷量最大的，預(yù)期今年銷售手機總量為7300萬臺，其中85%以上在海外市場獲得。
    第三階段，我們的整合期付出的代價比預(yù)期多。并購湯姆遜時，對方擁有最多的顯像管彩電技術(shù)專利，本想這些專利技術(shù)至少能用五、六年，但是市場很快就從顯像管轉(zhuǎn)到LCD——2003年一臺32寸LCD電視兩萬多塊錢，一臺29寸顯像管電視三千塊錢，賣顯像管電視像蘿卜青菜，但是賣LCD像海鮮。這個巨大的價差，我們認為不可能很快就轉(zhuǎn)變，實際上結(jié)果和我們判斷是不一樣的，快速轉(zhuǎn)型對我們供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)渠道能力構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。
    在手機方面，更大的挑戰(zhàn)來自國內(nèi)市場，國內(nèi)市場的巨變給我們的整合增加了很大的壓力。2002年的時候，TCL是國產(chǎn)品牌第一，2002、2003年，TCL手機的利潤超過10個億。但是在整合的過程當中后院起火。過去10年，國內(nèi)手機市場面臨重大的轉(zhuǎn)型和變化，當年和我們在1998年同時取得手機經(jīng)營資質(zhì)的12家公司，現(xiàn)在只有TCL一家還存在。
    第四個階段是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段。國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是我們TCL發(fā)展的重要雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略。我們提出智能+互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立產(chǎn)品+服務(wù)新商業(yè)模式，這個轉(zhuǎn)型在快速推行當中。我們提出“雙+”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標，成為全球智能終端的主流廠商，智能電視和智能手機的銷量達到全球前3名。通過產(chǎn)品+服務(wù)，發(fā)展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶+1億移動用戶，通過各種服務(wù)能力的建設(shè)，實現(xiàn)來自產(chǎn)品和服務(wù)的收益貢獻各占50%，這是未來5年雙+轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定的目標。
    成效：1000億的一半來自海外
    “兩個大的跨國并購雖然經(jīng)歷了困難和挑戰(zhàn)，支付的成本和代價比預(yù)期高很多，但是我們堅持下來并且成功了。我們的銷售收入從十年前的280億增長到今年1000億，我們的利潤從十年前的5.7億，增長到今年的42億，這就是我們的成果。”
    TCL海外業(yè)務(wù)，彩電在2009年實現(xiàn)扭虧為贏。手機業(yè)務(wù)2009年快速增長，今年手機8億多的凈利潤，全部來自于海外，這不包含國內(nèi)2億多的虧損，實際上海外業(yè)務(wù)收益超過10億。我們的海外業(yè)務(wù)取得了巨大的成功，這個成功的基礎(chǔ)源于我們10年前的跨國并購。
    雖然彩電海外業(yè)務(wù)沒有通訊那么好，但是對彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因為海外的并購，我們?nèi)〉萌蚴袌龇蓊~第一，中國彩電市場份額第一的位置。通過全球化帶來的規(guī)模，以及上游液晶面板的能力，現(xiàn)在TCL已經(jīng)形成了全球產(chǎn)業(yè)布局。
    特別是在近5年，TCL銷售收入快速增長，來自海外的銷售收入也快于我們國內(nèi)業(yè)務(wù)的增長。今年銷售收入的增長主要是來自海外業(yè)務(wù)的貢獻，1千億的銷售增長，大概是17%，其中國內(nèi)業(yè)務(wù)是持平的，海外業(yè)務(wù)增長30%。
    今年第三季度，彩電在整個市場份額排在第四位，手機平均市場份額排在第六位。所以，國際化繼續(xù)成為推動TCL業(yè)務(wù)持續(xù)增長的重要動力。回顧這十年的發(fā)展歷程，也是符合過去十年中國經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，十年前我們做跨國并購的時候，中國企業(yè)的國際化才剛剛開始。今年中國國際化大大加快，在剛剛結(jié)束的中央經(jīng)濟工作會議上，特別提到高水平引進來、大規(guī)模走出去同步發(fā)生。所以，國際化正成為推動中國經(jīng)濟和中國企業(yè)發(fā)展的一個重要動力。
    反思：要有膽略，也要有創(chuàng)新
    “如果我們要反思如何能夠做得更好的話，第一、在國際化決策當中要抵御住誘惑，不要急于求成；第二、對可能遇到的困難準備要充分；第三、所有并購，不要在市場產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的時候進行，這時候并購會加大風(fēng)險，并且對當?shù)厣虡I(yè)潛規(guī)則一定要了解透徹。”
    在并購整合當中，更多的要建立反向?qū)W習(xí)的能力，這是我們經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)。并購的開始，我們想并購方要主導(dǎo)，從實際操作來看，特別是并購發(fā)達國家的企業(yè)，一定要更多的學(xué)習(xí)借鑒被并購方成功的經(jīng)驗。對方經(jīng)營不好有困難才跟我們并購，但是不代表對方?jīng)]有優(yōu)勢，一定要通過反向?qū)W習(xí)，才能夠更好的了解，掌握對方的能力，并購才能取得更好的效果。
    國際化并購，積累和培養(yǎng)人才也是成功的關(guān)鍵。未來國際化是中國企業(yè)必由之路，要有膽略，也要有創(chuàng)新，孔子說，士不可以不弘毅，任重而道遠！希望我們的經(jīng)驗?zāi)転橛兄居趪H化的中國企業(yè)提供借鑒和幫助。讓我們共勉。
    制勝：雙輪驅(qū)動邁向互聯(lián)網(wǎng)時代
    “TCL另一個增長動力來自創(chuàng)新驅(qū)動，我們在今年初提出了“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要推進“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”的新商業(yè)模式。我們明確指出，下一個五年的戰(zhàn)略目標是要成為全球智能終端的領(lǐng)先者——國際化和“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙輪驅(qū)動、創(chuàng)新發(fā)展，將能支持TCL走向下一個十年。我們的彩電、手機要成為全球的前三名，我們知道很多中國同行也提出同樣的目標，看誰先能達到，這對中國經(jīng)濟發(fā)展是一個好事情。”
    TCL有三點戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，第一、我們不會把自己變成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這也是不太可能做到的，但是我們會把握和運用互聯(lián)網(wǎng)思維。第二、要發(fā)展有ARPU值貢獻的一億家庭用戶和一億移動用戶。第三、希望來自服務(wù)的收益能占到我們總收入的50%。
    在過去的一年中，我們圍繞“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標進行了一系列的布局。首先，大力加強了互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)的布局，其實這項工作在幾年前已經(jīng)開始，到今天我們智能電視的日活躍用戶達到250萬，手機活躍用戶達到600萬，我們預(yù)期未來幾年，這個數(shù)字會快速增長。
    基于互聯(lián)網(wǎng)、云服務(wù)和各種相應(yīng)的平臺布局也在全面展開。近日廣州一個科技云項目正式啟動，這個項目是TCL和思科公司的一個合資項目，主要是基于建立云服務(wù)平臺的各種產(chǎn)品和服務(wù)的能力，服務(wù)企業(yè)和用戶，第一個產(chǎn)品將會是視頻服務(wù)應(yīng)用。
    同時，我們還組建了物流O2O電商平臺，要打造一個服務(wù)用戶、經(jīng)營用戶的平臺。以前我們作為一個產(chǎn)品公司，我們產(chǎn)品銷售出去了，這個業(yè)務(wù)就算結(jié)束了。未來，實際上硬件產(chǎn)品銷售的結(jié)束，是下一個服務(wù)的開始。
    TCL還打造了金融事業(yè)云服務(wù)，將這幾年在金融服務(wù)打下的基礎(chǔ)和新發(fā)展的能力組建了一個新的產(chǎn)業(yè)。我們新組建了消費信貸公司，第三方移動支付公司等等。我們會圍繞基于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的金融服務(wù)業(yè)務(wù)打造我們新的一個業(yè)務(wù)板塊——今年TCL金融服務(wù)的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)能產(chǎn)生凈利潤3.5億。