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對于加盟企業(yè)來說，先做規(guī)模后提價值的打法，適用于行業(yè)高速發(fā)展初期；當今要想做大規(guī)模、利潤穩(wěn)定，企業(yè)必須要修煉‘內功’，否則生存發(fā)展壓力會非常大。加盟店未來要做兩件事：第一參照工業(yè)化完成產品和服務的標準化和規(guī)模化；第二管理上引入互聯(lián)網(wǎng)，用數(shù)字化方式完成服務規(guī)模化。如何讓數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)指導人，是數(shù)字化的核心精髓。本文以夸父炸串、華萊士、楊國福麻辣燙為例，闡述加盟連鎖企業(yè)的數(shù)字化運營賦能企業(yè)發(fā)展。

夸父炸串的“先有數(shù)字化,再有萬店連鎖”

夸父炸串在疫情情況下，完成數(shù)千萬元A2輪融資，累計融資金額超1.5億人民幣，得益于創(chuàng)始人對數(shù)字化的重視，始終將全鏈路數(shù)字化作為重要戰(zhàn)略之一，2021年底實現(xiàn)門店運營數(shù)字化、加盟管理數(shù)字化、供應鏈數(shù)字化和內部管理數(shù)字化系統(tǒng)的全面上線，打破數(shù)據(jù)孤島，挖掘數(shù)據(jù)價值實現(xiàn)數(shù)據(jù)應用，最終賦能經(jīng)營決策，以數(shù)據(jù)驅動增長，實現(xiàn)了業(yè)務在線、數(shù)據(jù)驅動、組織變革的三步曲。

第一步：業(yè)務在線化，用戶、產品、經(jīng)營、畫像的數(shù)據(jù)全打通。

首先門店運營端要數(shù)字化，收銀、發(fā)券，把用戶數(shù)據(jù)收集起來；其次門店運營管理數(shù)字化，賦能加盟商；再次，是供應鏈數(shù)字化；最后是內部員工管理數(shù)字化。門店的運營端和管理端、供應鏈、員工管理全部上線后，打通前臺、后臺和管理端。將來還可考慮招商數(shù)字化，招商考核跟門店最終利潤達成掛鉤。

運營數(shù)據(jù)、財報數(shù)據(jù)和管報數(shù)據(jù)會有差異（管財差和業(yè)財差），在運營過程中實時對數(shù)據(jù)進行收集匯總之后，各部門需要對齊數(shù)據(jù)口徑和使用范圍從而進行下一步分析，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的資產化。

第二步：數(shù)據(jù)驅動業(yè)務。

摒棄管理層驅動業(yè)務的習慣，讓數(shù)據(jù)驅動業(yè)務。數(shù)字化能把單店的運營指標和方法論用數(shù)字化方式表達出來，獲得所有數(shù)據(jù)之后，系統(tǒng)就能幫業(yè)務做決策，根據(jù)數(shù)據(jù)集合測算出模型，差錯率更低，實現(xiàn)從經(jīng)驗決策到科學決策的轉型，從而提高效率的競爭力。

通過數(shù)據(jù)中臺賦能各個部門。通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務的問題，優(yōu)化自己的生產環(huán)節(jié)和流程，最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。首先，數(shù)據(jù)源頭的負責人要把控數(shù)據(jù)質量和價值。其次，數(shù)據(jù)應用要從線下到線上、要從手工到自動、要從個人到協(xié)同。最后，要做到業(yè)務可控，能夠對數(shù)據(jù)異常進行分析，提前做業(yè)務預警。

第三步：數(shù)字化組織變革

連鎖行業(yè)是金字塔的層級結構，經(jīng)驗最少一線員工管理最核心的門店資產。未來數(shù)字化組織應該是去中層化的，要用數(shù)字化工具和體系，增加決策層跟門店一線之間點對點、端對端的觸達，通過數(shù)字化系統(tǒng)去推動管理流程。業(yè)務在線化推動內部打造SN網(wǎng)絡，實現(xiàn)用戶、加盟商和員工之間的協(xié)同，解決了餐飲最大的問題，完整的工作流程和員工經(jīng)驗都會留存下來。解決了中高層出現(xiàn)動蕩，某一個板塊必須重新做的難題。

華萊士的數(shù)字化人力資源管理平臺

3000家門店和1萬家門店的管理模式有很大不同，只有依托數(shù)字化打造精細化的人資管理模式，驅動企業(yè)管理變革，才能有效的提升企業(yè)的整體運營效率和決策的準確性。

華萊士的門店增長至1.8萬家，營收超35億元。2021年華萊士通過第三方打造了符合企業(yè)自身特點和痛點的數(shù)字化人力資源管理平臺。

從最基礎的考勤管理、薪資結算開始，逐漸深入應用到門店的工時管理和人事管理，以此提高全國所有門店人資管理的工作效率。同時，通過數(shù)據(jù)報表分析企業(yè)的人力成本，對比全國所有門店的數(shù)據(jù)，為戰(zhàn)略決策提供支撐。

比如智能排班模塊，總部可以預測各家門店營業(yè)額的情況。針對于相同營業(yè)額的門店，可以發(fā)現(xiàn)他們在排班上的異同，驗證排班的合理性，以便優(yōu)化排班方式，在促進管理的同時提升門店營業(yè)額。

通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)對比，管理者可合理的評估每一家門店的人均效率，并相應的匹配門店的員工數(shù)量，指定每天排班的員工數(shù)量，這樣不但可以最大化發(fā)揮人力資源效能，推動組織整體效能的提升。

通過高效管理變革、數(shù)字化賦能，華萊士提升了20%以上的人力資源管理效率，為企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展贏得了寶貴的時間。

面對連鎖快餐企業(yè)日益多變的經(jīng)營模式、復雜化的管理場景，華萊士除了通過技術手段全面支撐組織變革之外，未來還計劃利用數(shù)據(jù)實現(xiàn)更高效的門店管理，重構企業(yè)管理價值。

從本質上說，華萊士的數(shù)字化體系是以精細化的管理方式幫助華萊士解決生產力與生產關系之間矛盾，利用人工智能、大數(shù)據(jù)等技術，推動人力資源管理的基礎人事、排班、考勤、薪酬等各個方面實現(xiàn)全面升級，降低人資成本,提升企業(yè)效率，為企業(yè)組織管理變革提供了人力資源基礎保障。

楊國福的數(shù)字化供應鏈和運營系統(tǒng)解決方案

楊國福麻辣燙增長至6000+家加盟店，每年為楊國福創(chuàng)造約11億的營收，楊國福于2月22日向港交所提交上市申請書，沖擊“麻辣燙第一股”。

要保證門店的標準化、連鎖化以及品牌化，楊國福必須依靠極強大且完善的物流和供應鏈能力，而技術賦能的供應鏈則提供一個全面的系統(tǒng)，可以追蹤供應鏈中的每個環(huán)節(jié)，確保生產效率和食品安全。將數(shù)字化運用到供應鏈管理中，能進一步提升更好地監(jiān)控整個運輸和倉儲過程，減少不必要成本和提高生產效率的能力。

目前楊國福已將核心運營數(shù)字化，并發(fā)展了一套全面的數(shù)字化供應鏈和運營系統(tǒng)解決方案，以確保自采購至履約過程中的端到端質量控制。其供應鏈使用ERP系統(tǒng)以進行綜合管理，以提高準備過程的效率、提高進行數(shù)據(jù)分析以支持業(yè)務增長的能力及實現(xiàn)集中化處理，以確保采購過程（例如物流和運營效率、訂單或合同管理）的數(shù)據(jù)統(tǒng)一性。因此我們在楊國福麻辣燙餐廳時，都能感受到標準化的湯料、底料、醬料，以及規(guī)格化的裝修、設備、包裝、制服等。

楊國福采用自有的線上平臺“YGF 2.0訂貨APP”，其由“統(tǒng)一采購模塊”和“福寶模塊”組成。“統(tǒng)一采購模塊”用于讓加盟餐廳在線向楊國福訂購統(tǒng)一采購貨品。“福寶模塊”于2020年7月上線，經(jīng)過楊國福甄選和批準后，擁有冷鏈物流和倉儲能力的供貨商可注冊為商家，楊國福的加盟商可直接向“福寶模塊”入駐的商家下單區(qū)域特供的凍品食材。

強大的供應鏈管理能力使楊國福能夠在采購、運輸和儲存過程中嚴格管理貨品的質量，推進楊國福所有加盟餐廳的餐飲服務標準化，以及食品質量和安全。

自2021年初起，楊國福利用完善的供應鏈體系和品牌影響力，依靠餐廳網(wǎng)絡、品牌聲譽和供應鏈能力等競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略性地拓展零售業(yè)務。建立了自身的供應鏈及采購和物流設施，進一步促進了麻辣燙市場的產業(yè)化和標準化，提供與麻辣燙相關的零售產品，向價值鏈中上游拓展業(yè)務。通過推出自營品牌零售產品將業(yè)務拓展至零售市場。

楊國福計劃加強對第三方物流及倉儲公司的準入監(jiān)控，并持續(xù)監(jiān)督；并進一步加深與第三方物流及倉儲合作伙伴的合作，建立創(chuàng)新合作方式；從而進一步提升供應鏈能力，為業(yè)務的全方位增長提供堅實基礎。

同時，計劃建設從“田間到餐桌”的全供應鏈可視化信息系統(tǒng)。計劃搭建倉儲管理系統(tǒng)（WMS），更精細化、更可控地進行商品的采購、銷售及庫存管理；將搭建貨品追溯管理系統(tǒng)，實現(xiàn)防偽防竄貨管理；還計劃搭建食品安全系統(tǒng)，進行全面的食品的安全與質量保障管理。

發(fā)展壯大如楊國福麻辣燙，即便上市成功，依然需在食品安全、產品品質、消費者體驗等方面做功課，要不斷加強物流與供應鏈建設，來運營好如此龐大的加盟體系。

如何打造連鎖企業(yè)完善的加盟運營系統(tǒng)？

1、建立并經(jīng)營好旗艦店

做出有說服力的旗艦店是連鎖成功的基本條件，沒有旗艦店的成功與市場美譽，就無法長期說服加盟者，先開設自己的直營店，在經(jīng)營活動中認真研討、總結，不斷改進技術，提高工作效率，降低運營成本，提供滿足客戶需求的差異化服務或產品。如果連鎖的發(fā)起者對自己所經(jīng)營的旗艦店沒有信心，只是打算以加盟的方式緩解財務困難，即使暫時形成了一個連鎖系統(tǒng)，連鎖系統(tǒng)也會很快崩潰，各種令人頭疼的麻煩將接踵而至。

2、形成標準化

對旗艦店成功的經(jīng)驗進行總結，將成功的經(jīng)營總結成工作流程、標準與要求，這就是標準化手冊，是連鎖成功的武林秘笈。連鎖企業(yè)獲得成功的，不是文件本身，而是企業(yè)上下全體成員尊重、嚴格執(zhí)行程序的企業(yè)傳統(tǒng)與氛圍，這就是企業(yè)的精髓。標準化是企業(yè)多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的結晶，企業(yè)成功的法寶與支柱，不斷的成功加強了企業(yè)從業(yè)者對標準化的尊重與崇拜。在這樣的企業(yè)中，絕對不會發(fā)生上有政策，下有對策的現(xiàn)象。

3、 開業(yè)支持

在開業(yè)初期，以標準手冊為中心，以相應的硬件設備、設施為支撐，通過實地培訓，現(xiàn)場輔導等手段，傳授經(jīng)驗與技能，培訓加盟者。在必要的情況下，甚至考慮予以必要的開店裝修資金的支持。有實力的連鎖系統(tǒng)，甚至安排系統(tǒng)內一批有經(jīng)驗的人員，至新開店面協(xié)助、參加前期的運營。如肯德基系統(tǒng)，在一個新省份開業(yè)時，都安排就近省份店面的服務員到新開店面前臺協(xié)助銷售。

4、 總部的長期支持與管理

以總部的核心能力為支撐，以物流、信息流、資金流、技術、培訓、考核等為主線，以品牌宣傳為空中掩護，加強對連鎖系統(tǒng)的支持與影響，利用規(guī)模效應降低成本，提高總部與加盟者的贏利。對加盟商的定期考核也是連鎖系統(tǒng)運營必不可少的工作。

5、建立門店標準化運營體系

第一步要建立管理閉環(huán)。對加盟商門店來講要做的精準，一定要有完整的管理閉環(huán)，即SOP、訓練考核、巡檢輔導、分析改善。先有SOP，然后針對前端門店人員，來進行訓練和考核，通過立體式的檢核，讓標準執(zhí)行到位，并進行經(jīng)營上的輔導，根據(jù)結論不斷去分析、改善。這就是針對門店的標準化運營管理閉環(huán)，建立標準體系。

第二步是持續(xù)地落地貫徹。有了基本標準之后，要將各種環(huán)節(jié)關聯(lián)起來，而不是獨立存在的。將標準快速地同步，并不斷進行訓練考核，而且只有開業(yè)前的培訓是不夠的，開業(yè)后的訓練與考核也很重要。

第三步是做好檢核。核檢不只是督導拿著檢核表格去打分。核檢要有一套立體式的訓練體系，再結合經(jīng)營輔導體系，才可以落地，一定要把自檢、巡檢、稽核、飛檢全部運用上。

通過以上這三步，才能真正把標準化運營完整貫徹、落地到位。

通常總部通過數(shù)字化，可以集合顧客與加盟店資源，把現(xiàn)有渠道打造成綜合平臺，更好地為加盟商提支持，開發(fā)新的盈利增長點。數(shù)字化運用顛覆了傳統(tǒng)特許企業(yè)的銷售方式，推動加盟模式創(chuàng)新。

客戶、產品和營運三種資源和能力的數(shù)字化是服務連鎖企業(yè)數(shù)字化的主要組成部分。其中，客戶數(shù)字化往往是數(shù)字化的起點，從會員基礎信息的完善到社交平臺的互動營銷，再到精準推送以及線上線下引流管道的建設，在這個過程中，特許總部和加盟商建立共享的利益機制是取得突破的關鍵。

要進入數(shù)字化轉型的快車道，企業(yè)決策者要有判斷力和必要的投入，還要注重人才的引進和培育，擁有開放的心態(tài)和合作意識。